品类营销策略包括哪些具体策略（品类营销策略包括哪些具体策略类型）

来源：第三只眼看零售 作者：张思遥

开业一年后，青海一家亲生鲜市集海湖店来客数增长20%。董事长贾建全认为，这是一种正在验证的实体店运营新模式。

海湖店位于西宁市海湖新区，门店运营面积1.4万平方米，共有29000多个SKU。该店定位为以生鲜为主的全品类卖场，生鲜销售占比在60%-70%之间。据贾建全透露，当前海湖店客单价在190元上下，日均销售70-100万元，综合毛利率约为17%。

它佐证了贾建全的一个战略性判断，即大卖场业态仍有生存空间，关键就是要放大生鲜品类。至于如何放大，贾建全认为是在品类、品牌、品质、服务等方面进行重复，以类购物中心招商的形式引进合作商户，与自营区域形成良性竞争。例如海湖店内蔬菜、水果品类均有8-10家联营商户，水产品类则与供应商采用利润分成合作。

“你看菜市场那么多家商户都卖蔬菜，不仅不会吃不饱，时间一长还会形成各自的消费群，互相补充。这就是我们想要的效果。生鲜越重复，越能吸引人气。”贾建全解释称。

同时，一家亲生鲜市集分别在经营策略和供应链做出改进，使其具有农贸市场的灵活性，同时在产供销环节上挤干水分。

例如在定价策略上，一家亲生鲜市集生鲜品类要求以市场行情定价，而非依靠进价和毛利率机械定价。简单来说可理解为行情涨了可酌情小涨或不涨，但行情降了一定要降。具体到每日运营中，一家亲生鲜市集的生鲜品类一天会调价2-4次，做到品、价相符。

针对受线上冲击最为典型的百货品类，一家亲生鲜市集以利润分成模式引进合作商户，不收取进场费、条码费等附加费用。这使得一家亲生鲜市集能够获得更为合理的供货价格，使产品定价与线上持平或更低。而且，不收取附加费用也使一家亲生鲜市集更易引进新品，逐步成为西宁市供应商上新的第一选择。数据显示，一家亲生鲜市集百货品类销售增长50%以上。

反倒是市集模式采用的档口独立结算方式，一家亲生鲜市集试运营一天后就选择放弃，改回集中收银。可见就生鲜市集实验来说，以机制驱动内部改变，比外在调整更符合消费者需求。甚至在顾客看来，一家亲生鲜市集与传统超市并无形式差异。

贾建全告诉《第三只眼看零售》，“我认为未来的零售业主流一定是零售品牌区域化。预计5年以内没有具备能够走向全国的区域零售企业。所以区域企业应该纵深发展、拥抱互联网，做多元化经营的零售模式，推动百花齐放。”

生鲜可以重复

以分润合作弥补短板

针对生鲜是否可以重复的问题，即就同一个生鲜品类或单品来说，能否以自营加几家联营商户重复经营，贾建全思考了5年。海湖店开业后，他逐步确认了这一判断。在他看来，生鲜不仅可以重复，而且还是推动大卖场业态持续发展的重要抓手。

贾建全做出这一判断有两点依据。一是从市场竞争来看，百货品类受线上渠道影响，销售和利润均有下滑。实体超市企业想吸引消费者，只能从生鲜入手。二是从操作可行性考虑，贾建全认为农贸市场验证了生鲜重复的竞争力，关键是如何在超市卖场内复制，并且叠加超市经营优势。

一家亲生鲜市集的方案是，于卖场内分品类引进合作商户做大生鲜品类、通过利润分成、联营等方式合作，同时叠加自营品类区域，为消费者在品类、品质、服务等方面提供多样化体验。

相比较其他尝试“市集模式”运营的零售卖场来说，一家亲生鲜市集的差异点是从机制上比照农贸市场，而非简单设置不同品类档口；对比传统联营模式，增加了利润分成，以此增强可控性；对于顾客来说，超市的购物环境、一站式购齐服务也更能提升体验。

“我们的前期准备主要有三点。一是规划品类，保证品类设置的合理性和丰富度；二是根据对合作商的了解程度确定合作方式和合作对象；三是与合作商具体谈判，促成进场上架。“贾建全解释称。

《第三只眼看零售》走访海湖店发现，从陈列面积来看，一家亲生鲜市集生鲜陈列面积约占一半比重。其品类设置有两条思路，一条是根据常规生鲜品类划分，设置了蔬菜区、水果区、大肉区、水产区、牛羊肉区等分类；另一条是根据消费需求，设置细分品类。例如火锅食材区、主食厨房区等。

由于一家亲超市团队在每个生鲜品类的专业度不同，贾建全综合考虑专业度、经营难度、供应商资源、品类特性等多种因素后设置了个性化合作模式。

比如针对水产活鲜品类，一家亲生鲜市集认为经营难度高，即引进供应商采用利润分成模式合作。双方共担成本、损耗，让供应商分取60—70%利润。对于速冻食品，一家亲生鲜市集采用5:5比例与合作商共享利润。而在经营难度相对较高，灵活性更强的水果、蔬菜品类中，一家亲则主要以联营方式运作。

简单来说，经营难度越高的品类、一家亲团队会给出越优厚的合作条件。但需要明确的是，无论采用何种经营方式，一家亲生鲜市集均要掌握定价权，以此应对市场变化。

这样一来，一家亲生鲜市集相当于在卖场内搭建起一个平台，使各品类互相竞争，形成动态平衡。举例来说，水果、蔬菜联营区商户属于自主经营，在服务态度、货品保鲜等方面优于自营区域。但自营区域依赖于专业采购和一家亲供应链优势，在商品品质也能满足消费者需求。

针对百货品类，一家亲生鲜市集全部采用利润分成合作模式，一家亲生鲜市集与合作商各占50%。“商户以市场进货价不加任何运输、配送和后台财务成本等，裸价拉到门店定售价。运营过程中减去每个月运营费、水电费、耗材费、分店费等，剩下的就是利润。”贾建全解释道。

贾建全表示，“这是一个需要磨合的过程。例如合作商初期谈判的信任问题，合作过程中的管理问题均需要解决。在生鲜方面偶尔也会出现顾客把自营商品拿到联营区域买单的问题。所以未来的理想状态应该是改为双线全自营，提高管理水平，促进内部充分竞争。”

水产分润合作

水果联营商户

做透单品

灵活经营促成高周转

虽然一家亲生鲜市集中有多个品类为合作经营模式，但一家亲团队并未放松品类经营。贾建全认为，生鲜经营的关键在于“鲜”字，保证“鲜度”的关键就在于灵活性、高周转。

“超市经营者最怕生鲜损耗，因此不敢上货、不敢陈列。然后消费者看着稀稀拉拉的排面，也没有购买欲望，自此陷入恶性循环。所以我认为，生鲜陈列要做到丰满感和量感。”贾建全表示。

这实际上是一项系统工程，关系到生鲜选品、采购、运营、陈列、销售等多个维度。

比如说，一家亲生鲜市集先是从机制上做到“营采合一”，以品类负责制运营，考核各品类利润。这使得生鲜、百货等各个细分品类负责人在采购每一款单品时，就要考虑到进店销售以及利润贡献率。贾建全认为，只要设置好机制，具体经营不需要自己插手。

上述相关机制会推动品类负责人寻找适销对路的商品，其中做大单品是一个重点方向。就拿生鲜采购来说，一家亲生鲜市集采用基地直采与批发市场采购相结合的模式。只有达到一定体量的单品，才会从基地采购。

“生鲜基地直采不能看总量，要看单品采购量。否则你采回来的商品可能比批发市场还贵。”贾建全表示。

当商品采购到店后，一家亲生鲜市集会根据单品特性调整销售策略。例如针对水产品类中某一单品鱼，一家亲生鲜市集会根据暂养周期、市场行情、销售进度灵活调价。“比方说，这个鱼的暂养期只有三天，第二天市场行情降了。你的批发价高于当天批发价，这时候要不要降价销售。”贾建全举例称。

比水产调价更频繁的是蔬菜品类。贾建全认为，同一款蔬菜早晨陈列时品项最好，定价也就最高。但经过第一轮、第二轮顾客挑选后，剩下的蔬菜就应该适当降价，在符合消费者预期的基础上促成销售。

这种操作与临近打烊时全面打折销售不同。前者是结合商品品项、预估损耗量等因素做出的动态调整，每个单品均有相应策略。后者更类似于打折促销，大概率会培养出一批价格敏感型客群，整体来看有损经营利润。

同时，贾建全结合经营经验后认为，大批量补货是促进生鲜销售的重要策略。“我们要求一次性补货就能够把预估全天销售量的70%补充上，甚至补到100%。标准就是保证货位的量感，丰富度。”

随着生鲜等品类做到高周转、高销售，一家亲生鲜市集的销售额、利润额也就随之提升。但从17%的综合毛利率来看，一家亲生鲜市集的策略是赚取合理利润、挤压供应链水分，做到更大程度的让利消费者，才能获得发展空间。

贾建全告诉《第三只眼看零售》，“部分实体店受到线上影响业绩下滑，很大原因就是不该赚取的利润太多了，给线上留出了让利空间。所以我们要把水分挤出去。”

为此，一家亲生鲜市集认为应该以民生价格为主，通过体量增长获取利润。同时，贾建全也计划把握三个增长品类，即生鲜、生鲜深加工、餐饮熟食。

量感陈列

不做第三方平台

大店、小店配套发展

“我们没有上任何第三方线上平台。我认为他们是在借力我们的门店，除非我们的企业经营不好我才考虑线上引流。但话说回来，经营不好的企业借用第三方平台也做不好整体销售。”贾建全表示。

《第三只眼看零售》认为，这实际上是当前区域零售企业思考的共性问题，即进驻第三方平台，只能提高线上销售占比，难以提升整体销售，甚至会出现利润下滑。

一家亲生鲜市集做出上述决定，也为区域零售企业提供了两个讨论点。

一是就三四线区域来说，消费者使用即时零售平台的刚性需求是否已经建立。例如在西宁这座城市，顾客更愿意亲自到店挑选。《第三只眼看零售》注意到，早晨9:00一家亲生鲜市集营业前，已经有不少消费者在门口等候。

二是实体零售企业如何解决线上销售占比提升后难以提升利润的问题。其中线上补贴引流、物流配送、第三方平台扣点是三项主要成本。

一家亲超市的构想是在西宁开设4-5家大卖场门店，目的是提高品牌影响力，创造更多销售。围绕大店布局生鲜加强型社区店，使其具备门店及前置仓属性。同时，一家亲超市会搭建仓储物流中心和中央厨房，推动生鲜标品化和熟食产品化。以此为基础，一家亲超市才有能力推动自营模式的线上线下一体化运营。

“我们计划明年开设小店，仓储物流中心也已经投建。目前来看需要克服的难题有两个，一是人才，二是体量。”贾建全表示。

贾建全认为，超市经营就是经营人性，他要做的就是把握战略、设置好公平、民主的分配体制，从而激发各个员工的自我驱动力。

“比如说我们会以品类划分不同团队，以利润考核进行分成。其中公司、经营团队、门店职能部分均会参与分成。这些大家都可以一起商量调整，逐步提升合理性。总而言之，制定战略应该专制，策略调整可以民主。”贾建全补充道。

对于发力方向，贾建全计划向中高端走。

这一方面是指一家亲的整体定位、商品结构会偏向中高端需求，从而逐步做高品牌价值。相比较利润、销售来说，贾建全认为品牌价值更为重要。

另一方面，一家亲的经营策略也会趋向以商品价值吸引顾客，抛弃低价引流。据了解，开业一年间，一家亲生鲜市集海湖店从未做过促销。这不仅意味着海湖店的商品定价、品质更为稳定合理，也省去了促销谈判、退换货等多项流程成本，整体来看效率更高。【完】