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用工具思想进行创新

今天我们分享一个观点，将产品看作是为人们完成某项工作，树立一种工具的产品观。

也就是说将人们购买一件产品理解为：人们雇佣这件产品来完成某项工作。

这种转变会帮助我们更好地理解产品的内涵，并且为产品创新打开不同的思路。

举个例子来说，微波炉差不多是上世纪五六十年代发明于美国。

到了今天，大家当然就觉得微波炉司空见惯，但是在微波炉刚推出的时候人们很难理解、接受这种电器。

即便销售人员努力强调其中的物理原理和它优越的功能，当时的消费者仍然有着深深的困惑和疑虑。

直到后来，销售人员从微波炉能够给人们解决的问题入手，比如在人们下厨时它快速高效、加热均匀、清洁便利等……

让人们发现这是个家庭厨房，才逐渐普及开。

这里就体现了产品工具的思想。

顾客购买、使用某种产品，你要把它换成拟人化的场景，想成顾客雇佣这件产品来完成某项工作，从而让顾客真正了解这个产品的利益而更好地接受它。

顾客可能无法清楚说明自己究竟对微波炉有哪些需要，但他们肯定知道自己想要：

最小化做好一顿饭所花的时间

最小化做完饭后清洗打理所花的时间

最小化把菜烧焦的可能

最大化菜肴里里外外都均匀烧熟的可能

那么以这种思想来理解产品可以如何帮助我们实现产品创新呢？

以老人手机的创新来举例子，以常规角度来设计功能的话大概是这样的：

首先，它有大按键，屏幕上的字体也要大，让老年人容易看清；

然后，有超大音量的扬声器，让老年人不需要担心音量太小而错过来电；

最后，这个手机有超长待机时间，不容易出现紧急时刻联系不上老人的情况。

但我认为这还不够，为什么呢？

从产品的属性、利益角度来看，这个设计直观上很好地满足了老人们使用手机要实现的利益。

但从工具思想出发，你会发现自己遗漏掉了很多信息。

我们来看另一家公司的做法，他们的产品策略的出发点是：

无论具体的产品和服务是什么样的，老年人用手机要完成的那项工作究竟是什么？

首先，这个公司自己并不制造手机，而是由三星公司代工。

手机外观有左右两个款式，一眼看上去这个产品具体特点好像和我们刚才说的手机没什么区别舒。

适的大屏幕、扬声器音量很高，同时在手机上放了橡胶垫消除背景噪音，还兼容助听器，确实有一些亮点，但也并非截然不同的一款产品。

然而在具体功能上老人手机才真正发力，一款产品上除了数字按键号，还多了两个键：“是”和“不是”。

这个手机上，你做任何操作，它都会以疑问句的方式来问你。

比如你按了一串数字，手机就会问你需要打电话吗？如果你按“不是”，手机会再问“你是要发短信吗？”

那是一种非常符合老年人使用体验的用户设计，引导着老人按照自己习惯的方式去思考，从而用手机完成既定的工作。

另一款手机上的功能按键替代了数字，包含911报警，往家打电话的 home键和接线员键。

比如你按下接线员按键，就会有真的接线员接你的电话，只要你说出人的名字来，接线员就会帮你把这个人的电话接通。

所以老人不用记忆号码，不需多次按键就可以与亲人和其他重要的人说上话，那么这就是手机替老人完成的工作。

不仅仅是提供通话工具，更是替老人完成了想要完成的工作，为老人的沟通联系提供了解决方案。

基于这种工具的产品观，接下来我再向你介绍一个产品增长的战略矩阵。

产品，尤其是新产品，可以根据两个维度去刻画。

纵轴刻画的是产品要完成目标顾客的工作。

你的产品比市场上的产品完成这项工作做得更好还是更差？

横轴刻画的则是，顾客为了完成同样的工作，而付出了更高的还是更低的价格。

根据横轴纵轴的划分我们可以形成四类产品战略：差异化战略、支配性战略、离散型战略和颠覆性战略。

能把工作做得更好同时售价还更低，即支配性战略。

这种产品推出会直接碾压市场，但这样产品却极少，少到了和你没有什么关系。

第二类差异化战略，是指你的产品能够更好地完成原来的那项工作，同时价格会变得更高一些。

这类产品通常是服务于高端市场。这种差异化战略也符合我们很多人理解的创新。

第三类离散型战略，是指你的产品工作比以前更差了，但售价却变得更高了。

比如有些行业,曾经竞争很充分，但后来一家公司垄断后，完成的这个工作做得更差，但价变得更高了。

最后一个我们叫做颠覆性战略，或者叫破坏性战略。指的是这个工作其实已经有别人在做了，但是你的产品完成的工作相比现有的产品完成相同的工作要差一些，可是你售价低得多。

小米公司就属于践行颠覆性战略的典型案例。

他们推出的产品比同类已有的、领先品牌的产品，在功能等方面会稍差一些，而价格要比这些产品低很多。

但这恰恰满足了很多向往品质生活，但却缺乏足够购买力的用户的需要。

如果你现在去看小米公司的官网，思考一下它到底有哪些产品？

你可以看到左边就是所有的产品类别，你会问：这个从智能手机发端的公司为什么会有这些产品类别？为什么会是这些产品类别呢？

2011年小米公司推出智能手机，受到很多人欢迎。

在当时，智能手机几乎只有苹果和三星的情况下，小米手机带给人们物美价廉的印象，它的功能上也许没那么强大，但是价格便宜很多。

做完手机后，小米又做了大量一两百甚至一百块钱以内的路由器，接下来小米又做了很多的智能电视和智能电视盒子，在功能上不差，但是便宜很多。

再然后我们又见到很多新型的产品，比如小米手环、家用的或车载的智能摄像头、空气净化机还有扫地机器人等等。

这些产品都有一个特点，就是比市面上已经有的知名品牌便宜很多。

这一类产品被小米称为90分产品。

从小米的目标市场来看，特别青睐小米产品并购买的人这些年一直都没有太大变化。

他们既不是老一辈也不是家里有矿的富裕阶层。他们常常是工作还不错的中产阶级和中上阶层。

他们远远没有财务自由，但他们对自己的优质生活依然会不断形成由一些必需品构成的期待。

比如，一定要有的运动手环、家里每个房间一定要有个空气净化机所以小米这些年渐次推出的产品系列，恰恰同步地契合了这个目标市场对于理想生活图景中,不断出现的新的必需品的要求。

雷军本人有一个解释，他说：“我要推动中国制造业的进步，让消费者用很便宜的价格享受到科技带来的美好生活，不管你是否认同，我就是一条道走到黑，我就是要做感动人心但价格厚道的产品。”

这个解释是诚恳的，但并不完整。

小米的产品性能虽然弱于某些领先品牌，但是它的价格却要低得更多。

比如小米的产品性能可能比同类产品当中的领先者差10%，但价格却要便宜50%甚至更多。

而无论具体是哪个产品类别，他们推出的时机都是掌握了小米目标市场的顾客已经准备好而且有能力购买这类产品的那个准确时点。

这样的颠覆性战略能够呈现出伟大而经常被低估的商机。

根据这样的思想，在所有四种可能的产品策略的空间里，你可以多去想想在你的行业有哪些非常重要创新机会可以指引你公司的产品发展方向。

醉一寄语：

真正有意义的学习，不仅要学习到事实与技术，还要带来视角。也就是说学习不仅仅要看到不同的事物，还要以不同的方式来看待事物。

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